(양산 단계)

1. Trouble의 처리

• 매일 생산 현장에서는 품질 불량이나 설비 고장 등 여러 가지 trouble이 발생하며, 어떤 형태로든 trouble 해결이 요구되고 있다. 관리,감독자들 대부분의 업무가 이와 같은 것이라고 해도 과언이 아니다.

예를 들면

• Field Claim이 제기되었다.

• 공정반송이나 자체 불량품이 발생했다.

• 부품 결품이 생겼다.

• LINE이 정지되었다.

• 납기가 지연될 것 같다.

• 작업자들이 결근을 했다.

• 작업표준이 지켜지지 않는다.

이와 같은 주변의 trouble에서부터 공장의 Master Plan을 수립해 보았더니

• 부지나 건물이 부족하다.

• 기술 인력을 더 확보해야 한다.

• 설비를 추가 구입해야 한다.

• 작업 인력을 더 충원해야 한다.

• 기숙사를 마련해야 한다.

등과 같은 잡다한 trouble이 생겨나며, 그 해결에 쫓기고 있는 것이다.

• trouble 처리에는 능숙한 또는 서툰 방법이 있는데 능숙한 관리,감독자들이 있는 업체는 동일한 조건임에도 여유 속에서 품질과 생산량 목표를 달성하는 반면 서툰 관리, 감독자들만 모여 있는 업체는 잔업과 특근까지 하면서도 실질적인 수익 측면의 실적은 향상되질 않는다.

• 지금 a라는 부품과 b라는 부품을 조립하는 공정이 있는데 a라는 부품에 불량품이 발생하였기 때문에 조립 공정이 대기를 해야 하는 trouble이 발생하였다고 가정하자. 이 때 a라는 부품이 Rework할 수 있는 부품이라면 수정을 해서 사용하는 방법으로 trouble 처리를 하는 업체도 있을 것이다(대부분의 업체가 그렇겠지만...). 이 업체에서는 이와 같은 조치를 취하여 a라는 부품과 b라는 부품을 조립하는 현장에서는 우선 trouble이 생겨나지 않게 되니까 외형상으로는 마치 trouble이 처리된 것처럼 생각하게 된다.

a라는 부품을 Rework해서 조립하기 때문에 동일한 생산량인데도 현장은 그만큼 바빠지는 것이다. 또한 a라는 부품의 불량 원인을 조사하여 조치를 취하고 있는 것이 아니므로 몇 차례이고 a라는 부품이 불량이 되는 trouble이 재발하게 된다. 즉 현장은 분주하게 작업을 하고 있는 것처럼 보이지만 a라는 부품 불량의 그 뒷처리에 쫓기고 있는 것에 지나지 않으므로 본질적으로 작업이 분주해진 것은 아닌 셈이다. 따라서 생산량도 작업의 분주함에 비례하지 않는다.

• 이 사례에서 a라는 부품이 Rework을 할 수 없다든지 Rework을 할 수 있더라도 Cost가 높아질 경우에는 이번에는 b라는 부품을 변경시켜 특별 생산하게 함으로써 조립공정에 지장을 없애는 행위도 이루어진다. 대부분의 관리자나 돌팔이 품질혁신 요원들이 자주 쓰는 방법인데 이 방법으로도 trouble의 외견상 처리는 이루어지는 셈이다. 이 경우에도 위의 경우와 마찬가지로 a라는 부품의 불량 원인을 조사하여 불량이 일어나지 않도록 조치한 것이 아니기 때문에 시간 경과와 더불어 동일한 trouble이 재발되게 된다.

이 사례에서 trouble을 처리하기 위해서는 a라는 부품이 왜 불량품이 되었는지 그 원인을 조사하여 두 번 다시 동일 원인의 불량품이 재발하지 않도록 조치를 취함과 아울러 이미 생산되어진 불량품에 대해서는 Rework을 해서 사용해야 한다.

전자의 처리를 trouble 재발방지를 위한 조치 또는 항구대책이라고 하며, 후자의 처리를 trouble 그 자체의 처리 또는 응급대책이라고 한다.

　

• 생산관리 사례로 생각해 보자. 어느 조립공정에서 LINE이 정지되었다고 하자. 그 직접 원인은 어떤 부품의 결품 때문이었다. 이 부서의 관리자는 신속하게 부품이 입고되도록 독촉을 하거나 경우에 따라서는 상대방 부서 또는 수입(受入)을 맡고 있는 부서로 달려가서 운반공 역할을 대신 해서라도 좀더 빨리 LINE이 돌아가도록 노력을 하여 LINE이 멈춰있던 시간분 만큼 잔업을 시켜서 생산량을 확보하려고 한다. 어쨌든 생산량이 확보되면 trouble은 해결되는 셈이다.

이처럼 생각하고 있는 관리자나 품질혁신 요원들이 많이 있다. 따라서 LINE이 정지되어 있는 시간이 적을수록 능력 있는 관리자로 자신도 생각하게 되고 다른 사람들도 인정하는 경우가 있다.

이 관리자는 독촉부서와 운반부서의 일을 하고 있는 셈이지 관리자로서의 제 역할을 하고 있는 것은 아니다. 회사는 이런 일을 하도록 지금과 같은 IMF 상황에서 높은 급여를 지급하고 있는 것이 아닐 것이다. 이런 관리자가 있는 회사는 그다지 높은 급여를 지급하지 않고 있을지 모르지만 이런 trouble 처리밖에 하지 못하고 있는 공장에서는 조립에 필요한 부품은 또 여러 종류가 있기 때문에 계속해서 그 부품들이 결품이 될 불안감 때문에 관리자는 매일처럼 독촉과 운반 업무에 쫓겨서 관리자로서의 일은 아무것도 할 수 없게 되고 만다. 그런 가운데 생산계획에 나타나 있는 생산량을 확보할 수 없다고 하는 trouble이 생겨 날 것이다.

생산관리를 담당하고 있는 부서에서 여러 관련부서와 연락하거나 독촉을 취하지만 생산계획에 제시되어 있는 생산량을 확보할 수 없다는 것을 알게 되면 대부분 생산계획을 변경하거나 방치해버려 결과적으로는 생산계획이 변경된 형태를 취할 것인지의 차이는 있으나 생산계획을 수정함으로써 trouble은 외견상 사라지게 된다. 이와 같은 trouble 처리를 하면 생산계획 변경이 잦아지고 생산계획 변경을 한 때문에 또 다른 부품이 결품이 되어 trouble을 일으키는 악순환으로 생산현장은 더욱 더 분주해진다. 더구나 1개월 정도 경과되면 최초의 계획은 달성치 못한 결과로 나타나는 수가 많다.

• 이 때 부품 결품이나 생산계획을 수정해야 하는 원인은 외주공장이나 자사 공장의 공정능력이 부족한 때문이거나 생산계획 수립 방법이 좋지 않았거나 진척관리가 잘 되지 않게 되어 있거나 판매계획이 갖추어져 있지 않았거나 무엇인가 근본적으로 생산관리 방법에 결함이 있는 것이어서 그 원인을 제거하지 않는 한 매월 동일한 사례가 되풀이되는 것은 당연하다.

그러나 그 원인을 조사하여 대책을 취하는 식의 trouble 처리를 하는 관리자도 있을 것이다. 이와 같은 처리를 하면 LINE이 정지되고 관리자가 운반공이 되는 것과 같은 trouble은 일어나지 않게 된다. 전자의 trouble 처리는 현실적으로 생긴 사태의 수습처리이며, 후자의 trouble처리는 trouble이 생긴 원인에 대한 처리라고 할 수 있다.

즉, 일상 당면하고 있는 trouble에는

• 발생한 사태 수습을 하면 되는 것과

• 원인에 대한 대책을 취해야 하는

trouble이 있으며 그 때

• 응급대책

• 항구대책

이 있는 것이다. 예를 들면 여성 종업원이 결혼하기 위하여 회사를 퇴사하여 그 종업원이 담당하고 있던 작업을 해야 하는 trouble이 생겼다고 하자. 다른 여성 종업원을 충원하면 trouble은 수습되지만 충원되기까지 누군가에게 분담시켜야 한다. 이것이 응급대책이며, 충원하는 것이 이 경우 항구대책이라고 할 수 있다.

같은 유형의 trouble이 반복해서 발생할 때에는 trouble 발생을 기다렸다가 수습하는 일은 어리석은 짓이므로 trouble이 발생하지 않도록 예방을 해 두어야 할 것이다. 즉 trouble이 일어나는 원인을 제거해 두어야 하는 것이다. 바로 이런 개념의 품질 예방 활동이 지금 모기업은 물론 협력업체에 요구되고 있는 것이다.

• 이 사례에서는 충원이 되기도 전에 회사를 사직해 버리니까 trouble이 생기는 것이므로 충원이 된 후 사직토록 하면 trouble을 방지할 수 있게 되므로 응급대책으로서는 충원이 된 후 그만 두도록 하면 될 것이고 항구대책으로서는 앞으로 회사를 그만 둘 때에는 2주쯤 전에 사직 의사를 알리도록 제도화하면 되는 것이다.

본 페이지에서는 앞으로 trouble 처리라고 하는 것은 반복해서 일어날 것으로 예상되는 trouble의 재발방지를 위하여 그 원인을 제거하기 위한 조치를 의미하는 것으로 하겠다. trouble의 사태 수습이라든지 응급처리는 trouble이 생긴 때에 당연히 해야 할 일이지만 본 페이지에서는 거론하지 않기로 한다.

2. Trouble 발견 방법

• 병에는 급성과 만성이 있으며, 급성 병은 발열 또는 통증을 느끼는 등의 자각증세가 있어서 발병 후 곧바로 의사에게 치료를 받을 수 있으나 만성적인 병은 점점 악화되어도 본인 자신이 병이라는 자각증세가 없으므로 발병 후 시일이 지나 증세가 악화되기 전에는 의사에게 치료를 받지 않으므로 중병이 되는 수가 많다.

공장 trouble에도 급성과 만성이 있다. 급성 trouble은 공정을 정지시키거나 손실을 입는 등의 자각증세가 있기 때문에 중대한 trouble이 되기 전에 어떤 형태로든 대책이 세워지는 것이 보통이다. 이것을 일상 업무라고 생각하고 있어서 아무런 trouble 의식이 존재하지 않는 것이 보통이다.

따라서 trouble을 제거하겠다는 의욕은 전혀 일어나지 않으며 자기 회사는 trouble이 없는 좋은 회사라고 생각하고 있을 수 있다. 그렇게 하는 동안 증세는 점점 악화되어 trouble을 깨달았을 때에는 아무런 조치를 취할 수 없게 되고 마는 수가 많다. 새롭게 회사에 입사한 종업원이 1∼2년 동안은 회사의 여러 가지 문제점을 지적하지만 어느 틈엔 가 그 문제점에 익숙해져 버려 그 문제점이 당연한 것으로 받아 들여지게 되고 아무런 지적도 하지 않게 되어 버리는 수가 많다.

이처럼 인간은 금방 환경에 동화되어 만성적인 trouble을 느끼지 않게 되는 것이다. 따라서 만성적인 trouble을 어떻게 발견해 낼 것인가 하는 점은 중요한 문제이다.

• 만성병에 걸려 있는지 여부를 알기 위해서는 Dock에 들어가서 정밀검사를 받거나 건강진단을 받아야 한다. 공장의 만성적 trouble도 마찬가지로 자주 건강진단을 하는 것이 필요하다.

집안에 오래도록 있으면 가스 냄새를 느끼지 못할 때라도 한번 밖에 나갔다 돌아오면 가스 냄새를 느끼는 것처럼 업체에 있는 사람에게는 평온 무사하게 보이는 일도 품질혁신 요원과 같은 제3자가 보게 되면 "이렇게 trouble이 많은데도 잘도 태연한 얼굴로 일들을 하고 있구나" 하는 생각이 들 때가 있다. 또한 다른 회사를 견학하여 비교해 보면 어째서 이런 서툰 방법으로 작업을 하고 있었을까 하고 깨닫는 수도 있다. 견학하는 이상은 무언가를 얻어서 돌아가겠다고 하는 마음이 없으면 아무 것도 깨닫지 못하고 지나쳐 버리게 된다. 또한 회사의 장기 계획을 수립해 보면 1년 후에 회사는 이와 같은 모습이 되어야 하는데 지금 어떤 대책을 취해 두어야만 1년 후에 trouble이 생기지 않을 것이라는 식으로 장래 일어날 것으로 예상되는 trouble을 찾아낼 수 있다.

• 이처럼 trouble을 발견하기 위해서는

등에 의한다. 고객의 요구는 항시 진보하고 있으며, 회사 자신도 경쟁에서 승리해 가야 하기 때문에 trouble이 항시 발생하는 것은 당연하며 trouble 없는 회사라는 것은 trouble이 없는 것이 아니라 trouble이라고 느끼지 않게 되어 있을 뿐이다. trouble이 없는 것은 결코 좋은 회사가 아니라 항시 현시점에서의 trouble을 명확하게 파악하고 적절한 대책을 취하는 체제가 되어 있는 것이 중요하다. 즉 어떤 방법으로 회사 내의 trouble을 파악하려 하는지를 문제시 해야 하는 이유가 바로 여기에 있다.

• 귀사에서는 사장은 사내 trouble을 알고 대책을 취하도록 지시하고 있는지? 부서장은 부서내의 trouble을 알고 대책을 취하도록 지시하고 있는지? 감독자는 해당 공정의 trouble을 알고 대책을 취하도록 지시하고 있는지? 사장은 사내에는 trouble이 없다, 부서장은 부서 내에 trouble이 없다, 감독자는 공정 내에 trouble이 없다고 생각하고 있는 것은 아닌지, 사장은 부서 내에 trouble이 없다고 보고하는 부서장을 우수한 사람이라고 생각하거나 부서장은 공정 내에 trouble이 없다고 보고하는 감독자를 우수한 사람이라고 생각하고 있는 것은 아닌지? 이와 같은 회사는 trouble을 알았을 때에는 중병에 걸려 있어서 치료가 매우 어려우며, 대수술을 하지 않으면 안되게 된다. 병은 가벼울 때 치료하는 편이 낫다. 아울러 예방의학이 발달해서 병이 나지 않도록 하는 노력 덕분에 평균수명이 연장되어져 온 것이다. 기업의 trouble에 대해서도 마찬가지이다.

3. Trouble 종류

• 회사에서 일어나는 trouble 종류는 많이 있으나 본 품질혁신자료실에서는 trouble 처리 방법을 설명함에 있어 다음 3종류로 구분하기로 한다.

• 돌연변이형 trouble이란 지금까지 좋던 것이 갑자기 나빠져서 그 상태가 지속되고 있는 trouble이다. 작업자가 바뀌더니 불량이 많아졌다든지, 금형을 교체했더니 재작업이 늘었다든지 장갑을 끼지 않았더니 발청이 심해졌다든지 돌연 나빠진 형태로 trouble이 발견되다. 일상 업무 중에서 이상이 되었다고 하는 점에서 돌연변이형 trouble을 발견하게 되므로 깜빡 놓치는 일만 없다면 반드시 발견할 수 있는 trouble이다. 그러나 갑자기 나빠졌을 때를 놓쳐서 나중에 알게 되었을 때에는 나쁜 상태가 지속되고 있는 식이 되면 돌연변이형 trouble이라고 판단할 수 없게 될 것이다.

• 아무런 대책을 취하지 않았음에도 좋아지거나 나빠지는 식의 trouble을 변동형 trouble이라고 하게 된다. 즉 항시 나쁜 상태가 계속되는 것이 아니라 좋은 상태도 생기는 trouble이다. 결과적으로 산포가 있으며, 이 산포가 있다는 점이 문제가 되는 trouble이다. 예를 들면 LOT간에 산포가 있고 이 산포 범위내의 어느 범위에 LOT간의 산포를 억제할 수 있으면 문제는 해결되는 것과 같은 trouble이다. 변동형 trouble이라는 것은 어떻든 산포가 문제되는 것이다. 따라서 LOT간의 산포를 어떻게 할 것인가 하는 trouble은 물론이고 LOT 내의 산포, 위치간의 산포, 조직에 강한 부분과 약한 부분이 있는 것과 같은 산포, 인간의 장점, 단점과 같은 산포, 차량 판매 조건상 인천과 같은 강한 지역과 울산과 같은 약한 지역이 있는 것과 같은 산포, 각 개개인의 이해 정도와 같은 시간적, 공간적인 산포 때문에 생기는 trouble은 변동형이다. 변동형 trouble을 해석하여 산포를 없애고 공정을 안정시키는 일은 관리자의 중요한 업무이다. 공장에서 일어나는 trouble 중에는 변동형 trouble이 많다.

• 항시 나쁜 상태가 계속되고 있는 혹은 늘 상 불만족한 상태가 계속되는 식의 trouble을 만성형 trouble이라고 하게 된다. 만성형 trouble이 생기는 것은 그곳 공장의 능력이 부족한 때문이며, 현재 방법과는 다른 더욱 좋아질 방법을 생각해 내어야만 trouble이 해결된다.

• 지금 trouble 종류를 Pn관리도로 표현해 보자. 그림 1)처럼 지금까지 관리상태에 있던 것이 갑자기 관리한계 밖으로 튀어 나가서(이상이 되어), 그 상태가 지속되고 있는 것을 돌연변이형 trouble이라고 한다.

• 그림 2)처럼 공정에 아무런 Action을 취하지 않았는데도 점이 관리한계 내에 있거나 관리한계 밖에 있는 산포를 이루고 있는 것을 변동형 trouble이라고 한다. 이 때에는 정상적인 상태로 관리상태가 되도록 하면 trouble은 없어진다.

• 그림 3)과 같이 관리상태가 되어 있어도 불량률이 항시 높다든지 능률이 항시 나쁘다든지 하는 무엇인가 요구를 만족시키지 못하고 있는 trouble을 만성형 trouble이라고 한다.

즉 만성형 trouble은 평균치가 문제가 되며, 변동형 trouble에서는 산포가 문제가 된다.

　

• 우리는 어릴 적부터 평균치의 학문을 배우고 평균치적인 사고방식에 익숙해져 와서 산포를 다루는 학문-통계학-은 그다지 배우지 못하고 산포를 고려한 즉 통계적인 사물의 사고방식 훈련을 비교적 받지 못했다. 이 때문에 trouble은 모두 만성형 trouble로 취급해 버리기 쉽다. 변동형 trouble이라는 것을 정당하게 다루는 것이 습관적으로 곤란하다. 이것이 산포의 세계라고 생각해야 하는 기업체의 여러 가지 trouble 처리를 곤란하게 만들고 있는 원인이다.

• 따라서 만성형 trouble은 비교적 테마로 삼아 해결되고 있으나 돌연변이형 trouble이라든지 변동형 trouble이 해결되지 않고 남아 있다가 만성화되고 나서 해결되어지는 것이다. 산포를 문제로 삼는 변동형 trouble 처리를 할 수 있게 되는 것이 trouble 처리에 능숙해지는 지름길이라고 할 수 있다.

• 환경조건이 돌연 바뀌었기 때문에 갑자기 이상(異常)이 되어 그 상태가 지속되고 있는 경우에는 앞서 설명한 정의에 의하면 돌연변이형 trouble인데 환경조건의 변화가 불가피한 것이어서 원래대로 되돌릴 수 없는 경우에는 만성형 trouble로서 평균치를 문제시하지 않으면 안되게 된다. 예를 들면 갑자기 생산량이 증가하여 이 때문에 결품이나 대기가 발생했다면 현상으로서는 돌연변이형 trouble인 것처럼 보이지만 내용적으로는 만성형 trouble로서 능력이 부족한 공정의 능력을 높일 조치를 생각해야만 한다.

• 또한 이 문제는 시간적으로 보면 만성형 trouble이지만 공간적으로 보면 능력이 남아 있는 공정과 능력이 부족한 공정이 있기 때문에 결품이나 작업대기가 생기는 것이어서 전부 능력이 동일하고 능력이 부족하지 않다면 결품이나 작업대기는 생기지 않고 생산량이 달성되지 않을 것이므로 공간적으로는 변동형 trouble로 생각할 수 있다.

• 이처럼 돌연변이형, 변동형, 만성형으로 trouble을 3가지로 크게 구분하였는데 하나의 trouble 문제를 해결 하기 위해서 어떤 형태로 결정해야 할 경우가 있다. 이와 같은 때에는 변동형 trouble로서 문제를 다루도록 하면 trouble처리에 있어서는 가장 유리하다. 공장에서 trouble은 모두 만성형 trouble이라고 생각해 버리는 사람이 너무 많기 때문에 주의하기 바란다. trouble을 가능한 한 변동형 trouble로서 취급할 수 있게 되는 것 즉 산포의 어떤 현상으로서 파악할 수 있는 능력을 갖는 것이 업체의 관리자나 품질혁신 추진 요원들에게 있어 중요한 일인 것이다.

• 각 유형별 구체적인 품질문제 원인분석 방법과 주의점 등을 다음과 같이 제시한다.

• 관련 내용 LINK

1. 공장의 품질문제 처리

2. 돌발형 품질문제 추적법

3. 변동형 품질문제 추적법

4. 만성형 품질문제 추적법

5. 품질문제 추적상의 주의사항

6. 공장관리와 품질문제 처리

7. 통계적 수법을 통한 단서 포착

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Dream-hill, 01-06-08

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