다능화 교육 수칙 10
- 바람직한 상을 명확히 설정하라!
사회, 직장, 제품, 용도, 생산방법, 설비, 치공구, 원가, 품질 등 모두 본래의 이상적인 모습이나 목표가 명확하지 않으면 다능화 교육의 구체적인 전개는 할 수 없다. 바람직한 기능(技能), 이상으로 삼는 기술이 Image로서 선명해지면 현상과의 대비가 명확해져서 다능화의 대상이 확실하게 보여지게 된다.
타사의 단순한 모방이어서는 되지 않는다. 자기 회사가 나아갈 방향, 사업의 장래 계획, 자신의 능력 도달 목표가 다양화에 대한 도전의 원동력이 된다. 바꾸어 말하면 현상부정이다.
바람직한 기능의 모습을 추구해 가면 현실의 문제점도 잘 보여지게 된다. 이 업무는 남자들에게만 국한시킬 것인가? 여성이 적합한 것은 아닐까. 만일 그렇다면 여성의 다능화 훈련을 생각해야만 할 것이다.
- 회사를 움직여라!
다능화는 사업전략, 제조전략, 인사전략에 따르게 된다.개인의 취미나 흥미만으로 실시하는 다능화 훈련은 그 사람에게는 의미가 있을지라도 곧바로 회사에 있어서는 가치 있는 것이 되지는 못한다. 그래서 회사 차원, 사업장 차원에서 조직의 명확한 방향 설정 하에 추진해야만 한다. 취미로 익혀줄 사람을 많이 끌어 안으면 조직효율이 올라가지 않는 것도 당연하다.
다능화는 Top의 이념으로서 추진하는 것이 좋다. 회사의 체질로서 정착하기까지 철저를 기해야 한다. Staff이 주도하는 다능화는 도중에 목숨이 끊어지고 말 가능성이 있다. 한 사람의 100걸음 보다도 100사람의 한 걸음이라고 하는 것이다. 그렇게 하면 한 걸음에서 두 걸음으로의 도전은 용이하다. 100걸음에서 200걸음으로의 길은 험하고 괴로운 것이다.
- 불상을 만들고 혼을 담아라!
제도를 만드는 일은 한 걸음에 지나지 않는다. 방침을 제시하거나 훈련 프로그램을 만들거나 강사나 훈련시설을 준비하거나 지도요원을 선임하는 일 등은 다능화의 준비에 지나지 않는다. 또한 훈련대상자를 선발해서 언제까지 이러한 기능을 마스터하라고 하는 것과 같은 점에서 처음부터 부여된 강제적인 다능화가 되어 버릴 것이다.
종업원 본인의 의욕이 결정수이다. 다능화에 대한 동기부여에 최대한 주의를 기울여야만 한다. 방법은 지혜를 짜 내어 생각해야만 한다. 달리면서 생각하는 것도 좋고, 달리기 전에 충분히 생각하는 것도 좋다.
어떻든 상대는 인간이라는 점을 이해하여야 한다. 인간은 현상에 만족해 하려는 측면이 있다. 변화에는 저항이 따라 붙기 마련이다. 편해지고 싶다. 그러나 의욕만 있으면 100만의 아군을 끌어들인 것과 마찬가지이다.
혼(정신)에 호소하라. 혼(정신)은 일깨워라!
- 40에 불혹
직업인으로 20년이나 지나면 대부분의 업무는 과거의 축적으로 해 갈 수 있다. 과거 20년의 경험으로 편한 방법을 생각해 버린다. 자신의 강점, 약점이 명확해져서 고생하지 않아도 되는 방향으로 달리기 쉽상이다. 이것이 40대이다. 그러나 이제 겨우 현역생활의 중간 지점에 도달한데 지나지 않는다.
20년이나 지나면 회사의 모습은 완전히 바뀌어 버린다. 시대의 진보도 심하다. 기술은 날로 고도화된다. 40에 불혹이라고 버틸 수는 없다.
이 무렵에는 관리, 감독자로 승진한다. 예를 들어 직책이 없더라도 직장에서 영향력을 갖는다. 따라서 그들이야 말로 다능화의 선두에 서서 새로운 지식, 기술, 기능을 몸에 익혀야만 한다. 심신의 노화를 방지할 수 있으므로 일석이조일 것이다.
임원이 되어 P/C를 마스터한 사람도 있다. 정년 후 P/C를 구입하여 단기간에 실력을 쌓은 사람을 알고 있다. 40대의 베테랑들이 경쟁적으로 다능화에 도전하는 사회에는 활력이 넘치게 될 것이 틀림없다.
- 계속이 곧 힘이다.
그렇게 하기로 정했다면 도중에 그만 두어서는 안된다. 종업원의 저항이나 노동조합의 반발이 있을지도 모른다. 혹은 시간을 낼 수 없고, 예산이 없다는 사태가 일어나지 않는다고 장담할 수도 없다. 그렇더라도 도중에 내 던져서는 안된다.
누구든 무슨 일이든 어떤 일에 5,000시간을 집중하면 그 길을 마스터한다고 한다. 하루 8시간으로 계산하여 2, 3년이다. 이 각오로 임하면 보통 사람이 도달할 수 있는 숙련자 대열에 들어 갈 수 있는 것이다. 그렇다면 이 2, 3년이라는 것은 정신이 긴장하여 충실한 삶을 가능하게 할 것이다.
회사의 자세로나 종업원의 자세로서도 "계속"이라는 두 글자가 승패의 갈림길인 것이다.
- 사람을 키우는 Rotation
기능인력에게도 계획적인 Rotation이 더욱 활발하게 실시되어야 한다. 예를 들면 종업원이 한 가지 기능을 익히는 것만이 아니라 또 한 가지 숙련기능을 몸에 익히는 것이다. 더구나 로테이션과 훈련을 능숙하게 조합시킨다.
감독자가 되어 한 가지 일에만 밝아서는 좋지 않다는 것은 뻔한 일이다. 생산현장은 점차 자동화, 생력화되고 있다. 더구나 공정의 흐름이 점차 시스템화 된다. 특정의 부분적인 공정, 기술, 기능의 경험보다도 복수의 공정에 대하여 실무경험이 있었던 쪽이 낫게 된다.
다만 로테이션을 갑자기 해 버리면 직장에서 미움을 받던 사람들만이 대상에 뽑힐 수도 있다. 그래서 견식을 가지고 우수한 부하들을 로테이션 대상으로 하는 것이 좋다. 적어도 한 사람의 로테이션은 2명 1개조로 실시하는 것이 보통이기 때문에 실무 훈련의 찬스가 각기 늘어나게 된다.
로테이션을 화이트컬러에만 한정시켜서는 되지 않는다.
- 테크니션을 지향하라
대졸 기술자와 숙련공의 중간에 위치하는 근로자를 미국이나 영국에서는 테크니션이라 부른다. 양국간 차이는 있으나 공통적인 직무는 다음 네 가지라고 한다.
- 연구개발부문의 과학자, 기술자의 보좌
- 생산현장의 공정관리, 품질관리, 검사
- 기술부문과 제조부문의 연계(코디네이터)
- 설비보전이나 User에 대한 기술 서비스
테크니션은 앞으로의 다능화를 생각함에 있어 참고할 것을 포함하고 있다. 즉 기능의 숙련으로 치우칠 것이 아니라 과학기술의 이론이나 지식을 깊이한 기능자가 아니면 앞으로의 경영전략에 따라 갈 수 없다고 생각된다. 테크니션에 대한 방향은 채용 방법, 기업 내 훈련 내용, 인사제도 등의 재검토를 요구할 것이 틀림없다.
- 외부에 자극을 구하라
어느 메이커에서는 직장이 매월 1회 선진기업 공장 견학을 다녀 오고 있다. 동종 업계이든 이종 업계이든 본인 자신에게 문제 의식만 있다면 반드시 수확은 있는 것이다.
예를 들면 백화점 매장에 가 본다. 점원에게 질문을 하면 상대방의 상품 지식이 어느 정도인지 따라서 점원 교육이 활발하게 이루어지고 있는지를 어느 정도 알 수 있다.
활자보다도 현장에 가서 현물에 접촉하는 일이다. 활자에는 사람의 눈과 사고방식의 필터가 달려 있다. 활자도 결코 무의미하지는 않지만 자신의 눈으로 현장, 현물을 확인하면 항시 새로운 발견이 있다.
또한 국내에만 처박혀 생각하는 시대는 지났다. 산업혁명 발상지인 영국, 독일의 현상을 알고 있는 사람은 그렇게 흔하지 만은 않다. 서구나 이웃 일본에는 그 나름의 문화와 전통이 있다. 특히 인간에 대한 사고방식이나 취급방법에 관해서는 참고해야 할 것이 틀림없이 있다.
세계 속의 한국이라는 입장에서 유아독존은 이 기회에 버려야 할 것이다.
- 돈을 아까워하지 말라
(9번 항목은 IMF 상황이 오기 전에 적용했어야 할 항목!) 경기가 나빠지면 교육비를 깎는 회사가 많다. 어느 메이커에서는 업적 부진 때문에 10년간이나 교육훈련을 중지시켰다. 그 동안 인원을 줄이거나 경비를 줄여서 사내에 어두운 무드가 떠 돌았다. 반면 동종 업종에서 고수익을 올리는 회사도 있다. 평소부터 훈련을 실시하고 효율화나 사업전환에 대한 대비가 필요하다. 이것을 게을리하면 그 후유증은 틀림없이 찾아 온다.
종업원에게 스스로 공부시키는 일도 중요하다. 이 때문에 급료 중에서 얼마인가 교육투자를 하는 것도 나쁘지 않다. 그런 사람들이 주위에 있으면 자연히 감화되는 것이 인간이다.
또한 잘 찾아 보면 부담이 가지 않는 비용으로 훈련을 시켜주는 (주)드림힐과 같은 노동부 지정 교육훈련기관이 있다. 우리 나라도 점차 고령화 시대로 가고 있기 때문에 제일선에서 물러난 베테랑 기술자, 숙련기능자는 넘치고 있다. 이런 사람을 능숙하게 활용하는 것도 좋은 방법이다.
- 마지막에는 자신이 생각하라
이상 설명한 것은 다능화에 대한 하나의 참고이며, 그대로 직접 도움이 되는 것은 아니다. 자기 회사에 있어서 다능화가 어떤 의미를 갖는지, 자기 회사가 처해져 있는 상황은 어떤 것인지, 이런 점을 잘 분석하여 자사에 맞는 목적, 내용, 방법을 생각해야만 한다.
경영층, 사업부문장, 관계부문의 간부들과 캐치볼을 통해 서두르지 말고, 제대로 추진해 갈 것을 권장한다. 이 노력을 허술히 하면 아마도 일과성의 행사가 되어 버리며, 결국 종업원에게도 불신을 갖게 하는 일이 될 것이다. 그것 봐!! 우리 회사 하는 일이 그렇다니까...하는 식의 자조 섞인 불만의 소리들...
경영혁신정보실, (주)드림힐